Le “Management by Meaning®” Canvas : inspiré par le Business Model Canvas

J’aime particulièrement l’approche d’Ash Maurya, préférée par des milliers d’entrepreneurs du mouvement de Lean Startup.

L’intention de mon “Management by Meaning®” Canvas : visualiser – sur une seule page – de quelle manière votre modèle managérial est en adéquation avec le sens de votre organisation.

Un outil de réflexions, une balise pour vous orienter vers plus d’efficacité, livrer des clés pour rendre vos business models performants et votre organisation adaptable ?

Comment s’organiser désormais pour contribuer plus efficacement ?

Il y a une délimitation claire pour moi au milieu , sur le SENS, la Raison Sociale, s’appuyant sur l’exécution et l’innovation. Voici ma brève description de chaque bloc et l’ordre dans lequel je vous invite les penser/valider :

1. Sens : Le “Pourquoi” rappelle à l’entrepreneur de réfléchir à la raison d’être de l’entreprise : quelle est la valeur créée pour les clients, et cela d’une manière durable ?
2. Résultats : Ensuite, je vous invite à regarder vers l’extérieur, car les résultats se trouvent toujours à l’extérieur de l’entreprise. Souvent nous passons à côté des opportunités parce que nous sommes trop focalisés sur nos objectifs internes, qui ont peu de rapport avec les références externes, des besoins de nos clients …
3. Exécution : Est-ce que l’exécution de votre/vos business est un exercice problématique et compliqué ou de plus en plus complexe ? Un indicateur pour identifier la complexité dans nos affaires : de plus en plus d’aléas imprévisibles, de plus en plus de nouvelles demandes de nos clients. Quel rôle joue la digitalisation pour vous, les innovations de vos concurrents, face auxquelles vous n’avez pas de réponses toute faites ?
4. Innovation : Scrutez le marché, les autres players. Dans quelle mesure votre contexte extérieur, le nouveau monde Vuca, a un impact sur votre entreprise ? Est-ce que vous êtes contraint d’innover, en matière de processus, de business model, de produits, de services, de stratégies et du management lui-même ?
5. Collaborateurs : Constituer la bonne équipe, trouver les talents pour trouver des bonnes idées. La question – dans un monde complexe – est alors : “Qui peut faire ?” et pas “Comment on fait ?” ! Pour résoudre un problème complexe il faut trois ingrédients : 1. quelqu’un avec des idées, qui sait “gérer” des aléas, qui ne craint pas l’incertain,  2. Il devrait avoir un talent pour transformer des idées en solution et 3. l’envie, la passion de vouloir relever le défi et ne pas se laisser décourager par les difficultés.
6. Organisation/Contribution : Quelles mesures augmentent votre efficacité ? Menez des expériences, trouvez l’endroit propice dans l’organisation et protégez-le, pour tester de nouvelles façons de collaborer et de contribuer différemment sans que l’équipe se fasse rattraper par les champs de forces conservateurs …
7. Indicateurs clefs – rendre transparent et itérer : Quelles sont les expériences qui mènent au succès ? Par des boucles d’itération avec les étapes PDCA – Planifier – Développer – Contrôler – Ajuster – l’entreprise peut déterminer si elle s’approche de son objectif avec les hypothèses définies et les outils utilisés. Ce sont les indicateurs clefs qui rendent l’atteinte des objectifs transparente. Un jeu n’est pas intéressant que si les joueurs et les spectateurs connaissent le score.
8. Management opérationnel, systèmes & processus – systématiser ce qui a été appris dans les étapes précédentes (c’est ce que l’on appelle d’ordinaire le management …) : Une fois trouvée une nouvelle façon de faire, des systèmes, des processus peuvent être très utiles et assurer la sécurité, la qualité, les délais, etc. Nous n’avons besoin que de 3 processus : 1. un processus de définition de nouveaux processus 2. un processus de contrôle pour la vérification et 3. un processus qui décrit comment désinstaller les anciens processus redondants (peut-être le plus important et le plus souvent négligé). Il existe, bien entendu, également des processus/frameworks pour organiser le collaboratif : comme Scrum, Beyond Budgeting etc.
9. Valeurs / Culture – votre sauce secrète : La culture n’est pas un champ comme les autres. Elle est influencée par le fondateur et les leaders de l’entreprise. Pour autant, le résultat ne leur appartient pas complètement, car si la culture est le champ énergétique qui influence le plus les actions de l’équipe et de ses partenaires à moyen et long terme, ce sont une multitude de facteurs qui la façonnent dans le temps.

LA RAISON SOCIALE

Il y a 9 ans, j’ai vécu une expérience très émouvante au Bangladesh, à la rencontre des enfants des villages de brousse, dont les yeux brillaient d’espoir et de reconnaissance pour un homme :  Muhammad Yunus.

Après avoir été confronté à une grande pauvreté à Dhaka, cet homme avait débuté en 1974 une fantastique aventure entrepreneuriale, aboutissant, quelques années plus tard, à la création de la Grameen Bank et à l’obtention d’un prix Nobel de la paix en 2006 pour cette initiative extraordinaire.

En 2009, je travaillais pour Volkswagen. Je m’étais rendu au Bangladesh avec un collègue, avec l’objectif  d’inspirer à notre entreprise l’envie d’une coopération avec Muhammad Yunus. En découvrant les différentes Social Business Entreprises du Grameen Trust, dont les premières joint-ventures avec Danone et Veolia, nous avons pu constater l’efficacité de cette démarche. Depuis, je pense à la conviction de Yunus : le “Social Business” est une arme puissante dans la lutte contre les fléaux de notre monde moderne. Pour moi, il est clair que les entreprises sont là pour nous servir, nous, les êtres humains et nos sociétés, et non l’inverse.

Quelques années plus tard, j’ai rencontré de nouveau cette conviction, ici, en Vendée. Lors d’un déjeuner avec mon premier client français et son épouse, nous avons parlé de nos valeurs respectives. Je me souviens de l’explication de mon client : “Stefan, dans la langue française, nous parlons de “raison sociale” pour nommer une entreprise. La raison sociale est le but de toute entreprise, c’est le rôle que les entreprises ont toujours joué dans notre société et qu’elles doivent jouer aujourd’hui encore, plus que jamais.”

Une coopération réussie par le service !

Au-delà de cette culture d‘anticipation permanente des changements, la réussite à la Kärcher se situe au coeur de sa stratégie, qui consiste à faire passer le bénéfice client avant celui de l’entreprise ! Le profit n’étant plus LA priorité, le client n’est plus un simple objet à aller chercher. Orienter sa stratégie à sa rencontre, c’est ancrer son entreprise dans une démarche durable et pérenne.

Metteurs en scène de cette stratégie, ce sont les managers qui insufflent le sens des intentions et actions. De la plus haute échelle hiérarchique au client, cette posture s’applique à tous et vient répondre à un besoin des individus à se situer dans un environnement alignant les mots et les actes.

Enfin, pour que l’innovation se décline d’elle-même aux produits, aux services et au management, l’organisation s’applique à réfléchir d’elle-même aux modèles économiques, aux méthodes et aux nouveautés qui façonneront l’avenir. 

Le bonheur au travail c’est l’effet, pas la cause.

Donner du sens qui va à tout l’écosystème de l’entreprise, c’est un vrai défi pour l’avenir ! Roland Kamm, Directeur Général Kärcher de 1974 à 2001, que j’ai rencontré à Zurich en 2008, disait : “La croissance donne un état d’esprit fantastique dans l’entreprise. Vous pouvez faire autant de séminaires que vous voulez, si vous n’avez pas de croissance cela ne va pas apporter grand-chose. Il n’y a pas mieux que la réussite, la “croissance” de l’entreprise, et de chaque collaborateur. Contribuer à une belle aventure, contribue au bonheur au travail”.

La Transition, le parcours vers un succès durable

Ce cas exemplaire renvoie à l’enjeu du leadership. Selon les cas, il peut s’agir de révolutionner toute l’organisation d’une entreprise – un parcours complexe exigeant patience et désir d’apprendre.

Comment communiquer pour susciter l’intérêt et l’envie ? Comment insuffler la nouvelle philosophie ? Comment mobiliser les ressources ? Comment enchaîner les étapes ? Face aux multiples interrogations et aspects du projet, il peut parfois être nécessaire de faire appel à un conseil, capable d’apporter un point de vue extérieur et objectif à la situation.

La démarche suppose également de savoir oeuvrer ensemble et de penser en profondeur les notions d’équipe, de créativité et de décision, pour assurer le passage d’un modèle fondé sur le contrôle à la prise d’initiative – afin que chaque collaborateur soit co-acteur de la Transition et fier de l’être.

Basé sur la coopération et l’intuition collective, le management de la confiance, du sens et des émotions ainsi mis en place génère très rapidement une création de valeur authentique auprès des clients, et constitue par là-même un levier de performance puissant pour l’entreprise.